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20170527-在继任计划工作汇报会上的讲话.md

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在继任计划工作汇报会上的讲话

2017年5月27日

【导 读】华为的继任计划项目在人才选拔完成后,按照继任准备程度将继任者候选人分为三个等级,分别是:Ready-Now——聚焦精准;One-job-away——聚焦发展,需制定未来1-2 年有针对性的详细培养发展计划;Two-job-away——看重潜质,可以指引员工未来3-5 年的职业发展路径。

一、继任梯队干部在上岗前,就应完成岗位职责要求、能力要求、资格要求……的准备。

继任计划“四点一线”,从业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求到人才梯队,识别、发展能够胜任岗位要求,并且有能力引领公司走向未来商业成功的领导者及继任梯队。

第一,继任梯队干部在上岗之前,就应完成准备,包括岗位职责要求、能力要求、资格要求……。每个岗位要求都要形成文档,每两三年循环梳理升级,随着梳理,岗位要求会越来越清晰,将岗位要求全公开,所有人都可以在公司内网上查询。公开后,大家就会去比对,看自己是否具备条件;对于欠缺的部分,自己就去补。

第二,成功实践经验是对继任梯队干部的必要要求,不仅讲能力。在继任计划的two-job-away后划条线,这条线叫做资格线,你至少要有一个成功的实践经验,才可以上来继续成功、继续做事。不给继任梯队干部打标签,就放到岗位上去锻炼,取得成功实践经验后就提拔。实践经验达到什么样的标准,也要评级认证,可以先拿一个岗位示例。注意,资格线不是资历线啊。

第三,不要将副职岗位用来锻炼继任人选。继任梯队干部更多是在这个部门/业务蹲着“啃”一个个难点,通过啃难点,熟悉要担负的责任和工作,上任后才能指挥方向。要严格控制专职的副职岗位。

二、建立多梯队、多梯次的人才管道,让每层梯队都有继任者和实战者。

公司一定要具有人才可替代性,不能产生人才稀缺性,所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。我们要有计划地培养多梯队、多梯次人才,朝着同一个方向,几个梯队同时冲锋,当一个梯队冲不上去时,换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗,其实不产生浪费问题,因为每层梯队的继任者都是实战者。等在那儿准备接班,你做梦吧。

三、贯彻多层人才流动,除了领军作战的人才成长,基层人才也要盘活。

继任计划除了坚持一层层、一年年做下去,还要做层与层之间的能量转换,拉通人才交换。比如,我们可以从制造、服务等领域抽调一批人员走向财务支付岗位、核算岗位……,会计专业毕业的人员,对业务可能没有制造、服务岗位了解。随着生产过程自动化和服务进步,这批跟随我们浴血奋斗过的人员,只要踏踏实实、认真负责,可以去战略预备队参加账务培训。他们将来对账务的真实性有帮助。考试合格,就去担任项目精算师、工程概算师……;考试不合格,也可以回原岗位。

人力资源部推动几个部门开会讨论,给以调动。这样我们既把一批优秀人员保留下来,又增加了基层岗位的调动空间。